拉里-佩奇（LarryPage）生活在10倍的福音中，对于大多企业来说，产品能提升10%就已经很高兴了，但对于这位Google联合创始人来说不是这么回事。在佩奇看来，提升10%意味着你做的事和其它人一样。你不会大失败，但保证你也不会大成功。 正因如此，佩奇希望自己的员工创造出产品和服务，比对手好十倍。这意味着，如果员工只是发现隐藏的效率、调整下代码，获得适度的增长，佩奇是不会满意的。要获得10倍的提升，需要对问题完全重新思考，极力探索技术可能性的极点，并在此过程中获得更多乐趣。
这种渴望让Google获得非凡的成功，它改变了用户的生活，也让投资者腰包渐鼓。它的影响也超出了Google本身，影响产业，这是一个充满着流行性跳跃和战略目标的行业，对于那些渴望CEO提供更多、而不只是漂亮财报声明的人来说，佩奇的做法成了一盏明灯。最近几年，尽管佩奇犯了一些错，尽管Google的权势吸引了一些监管机构的审查，招来批评。但对于乐观主义者而言，Google依然是佼佼者。乐观者们相信创新不只会带来漂亮的小玩意，还为问题带来解决方案，为梦想带来灵感。为了这些人，甚至是为了人类事业，自驾汽车比起每股派息来更有价值。毫无疑问，这对佩奇来说是最重要的。
对进展速度不满，这是佩奇的显著特征，对于此类老板来说，这样做显然有挑战。GoogleX负责人泰勒（AstroTeller）有一个类比，恰如一台Dr.Who博士的时间机器运到了佩奇的办公室，他插上电源线，时机机器就运转了。佩奇没有被震住，他只是问：为什么还要插头。如果完全不用电源是不是更好？泰勒说：“并不是说他对时间机器不兴奋，也不是对我们做的事讨厌。只是他本身就是这样的人。总有许多可以改进的，他关注的重点就是下一个10 倍提升的点出现在哪里。”
在佩奇很小的时候，他就从大处着眼来思考。佩奇曾说他一直想当一个发明家，不只是生产小玩意，而是要改变世界。作为密歇根大学的肄业生，他从学生领导力培训计划中找到一个灵感，它叫“LeaderShape”，指的是“对不可能性的正常漠视”。他后来成了斯坦佛学生，将自己的想法10倍化深入到搜索引擎中，改变世界，这就是自然而然的事了。当Google的广告业务飞速发展，带来庞大现金时，佩奇便可以自由追求创新了，这些创新与核心业务并无直接关系。Google开发邮箱服务，让读者可以读遍全球图书馆。最近，Google还介入ISP服务。
2010年初，Google建立了GoogleX项目，它覆盖自驾汽车，Google眼镜，还涉及人工大脑等。佩奇密切参与GoogleX的建立，但自从领导Google后，花在上面的时间便少了。
最近，佩奇接受了《连线》采访，他谈及“大思考”及其它一些事。下面是采访摘要：
连线：在鼓励员工处理大挑战、下大赌注方面，Google做得很不错。为什么这样做很重要？
佩奇：我一直担心，我们运营企业的方式可能存在严重的错误。看看关于Google的封面报道，或者读读科技行业的报道，谈的许多都是竞争。这些报道写起来就如同在报道体育赛事一样。但是从实际来看，要找到一件让人着迷、完全是因为竞争而诞生的事物相当不易。其它企业做大体相同的事，将它打败就说明你做到最好了，这有什么可兴奋的？正因为这样，随着时间的前进一些企业慢慢衰退。它们做的事趋向于与之前做的一样，只是有些许改变。人们愿意做自己深信不会失败的事。但时间一久，累积式改进就过时了。在科技行业尤其是这样，在这里会有非增值性改变。
所以，我的一大部份工作就是让人专注于那些不仅仅是增值性的事。例如Gmail，推出时我们是一家搜索公司，Gmail产品是一个大跳跃，要让用户获得的存储空间是其它任何企业容量的100倍。如果我们只是关注增值性改进，这种事就不会发生。
连线：但是，你们仍然要改进现有产品，对吗？
佩奇：当然。但是每过N年就得开发一些新东西，一些你认为真正迷人的东西。秘诀就是要想出这些产品。我可能会给你一个清单，上面列明邮件的10大错误。我努力将这份清单留在脑海里。
连线：现在你将部门独立，取名叫GoogleX，专注于的登月式的项目，比如自驾汽车。为什么你决定独立开设一个部门？
佩奇：我想我们要在整个部门做一些突破性、非增值性的事。现在GoogleX可以更独立地做一些事。我们一直有这样的争论：我们有钱，有人，为什么不能多做些事？你可能会说苹果只做非常少非常少的事，对它们来说很管用。但我发现它无法让人满意。我觉得，利用技术让人们生活更好，在这点上世界充满机会。Google可能占据0.1%，所有科技企业加起来可能只有1%。这意味着还有99%的处女地。投资者一直担心：“你们这些家伙在这些疯狂的事上花太多钱了。”但这些东西现在成为了我们最振奋人心的产品，如YouTube、Chrome、Android。如果你不做疯狂的事，你就会做错事。
连线：另一方面，枪打出头鸟。看看施乐PARC，它曾有过梦幻式的创新，但没有帮助企业本身。
佩奇：PARC有一个庞大的研究组织，发明了许多现代化运算工具，但它们没有专注于商业化。两者都需要。举个例子，我最尊敬的公司Tesla。它们没有真正造出一辆革新式汽车，但它们将99%的精力花在汽车上。在我成长之时，就一直想当一位发明家。后来我意识到发明家有许多悲伤的故事，比如尼古拉•特斯拉（NikolaTesla，1856年－1943年），他没有太大的影响，因为他没有将发明转化为业务。
连线：为什么没有看到更多的人有如此志向？
佩奇：要有如此大的想法不容易。我们没有教导大家如何识别这些困难项目。如果我想知道自己应该从事什么技术项目，应该去哪个学校学习？你可能需要接受相当广泛的技术教育，需要一些关于组织和企业家精神的知识。没有这类学位。我们的系统按专业化方式培育人，但没有告诉人如何挑选正确的项目造成广泛的技术影响。
连线：我知道你和Google另一位创始人曾考虑过这些挑战。2002年我曾采访过你们两人，你当时向我谈及Google眼镜的细节。
佩奇：当时我们为什么没做呢？我们必须有充足的时间来完成。比如自动汽车，在斯坦佛时我就想做。那是14年前的事了。唯一的改变之处在于我们现在有钱做了。
连线：先将GoogleX放在一连，你在Google花了多少时间？
佩奇：我花了许多精力确保所有核心产品有好的体验。当你用Chrome或者搜索或者Gmail，它就是Google，有一致的观感。如果分享一些内容有50种方法，就不是什么好体验，它需要整合。
连线：现在Google在人们的印象中是一家强大的、甚至让人可怕的公司，Google正疲于应付这种形象，它会让企业大改变面临阻碍吗？
佩奇：更难了，但也有许多益处。有10亿人用我们的产品。
连线：你在解释自己的意图上做得如何？比如图书搜索。提供一种搜索全世界图书的方式看起来是好事一件，但它却招来诉讼？
佩奇：的确让人不快。不过没有企业因为诉讼而失败的，至少我没有看到。企业失败是因为做错了事，或者没有野心了，不是因为诉讼或者竞争。
连线：从乔布斯身上感受到足够的竞争，他曾说要与Android打核子战。
佩奇：结果管用吗？
连线：你觉得Android在份额上大大领先，这是决定性的吗？
佩奇：Andorid非常成功，我们很满意。
连线：2005年当你收购鲁宾（AndyRubin）的公司时，有没有想到过会如此成功？
佩奇：看看有什么可能性，它不被现状阻碍，我们有这方面的识别能力。收购Android时，操作系统相当糟糕，这是很明显的事。你没法为它们写软件。你只要有坚定的信念进行长远投资，并相信事物会更好。